【文章摘要】美国《Fortune》杂志最近发表的由Beth Kowitt撰写的长篇报道“How Ikea took over the world”(宜家如何征服世界)，非常具体入微地剖析了宜家的运营内幕，总结了五大成功诀窍。

1985年，宜家进入美国市场，对床和橱柜使用的依旧是公制的厘米单位。但有趣的是，花瓶销量不错，原来，美国人买了大量的宜家花瓶当水杯使。欧洲尺寸的水杯难以满足美国人喝水放冰的习惯。从此，宜家学会了市场调研。

为了让自己的家居产品适用于世界各地不同文化的家庭中，宜家费劲了心思，第一大利器就是：精细的本土调查，重点就放在不同文化的交叉点上。

案例一：带衣架的穿衣镜，售价 49.95欧元

宜家对全球八个城市 8,292 人早上例行要做的事进行了调查。调查结果显示：

最快出门的是上海人(56分钟);最慢出门的是孟买(2小时24分钟)，孟买也是打盹最多的城市(58%的人会打盹);纽约人和斯德哥尔摩人最可能在浴室工作(16%);不论哪个城市女性都比男性花费更多的时间选择服装。

因此，宜家推出了独立式穿衣镜，镜子背面带有衣架可以悬挂服装和首饰，帮助消费者在晚上将服装组合好，减少早晨挑选衣服的慌张与压力。

案例二：内置无线充电设备的床头柜和台灯

世界上大部分人住在城市里，空间相对较小，宜家据此推出了多功能产品，将类似于插线板这样不好看的设备藏在好看的家居产品中。

当然，调查并不总是能够得到正确的答案，人们总会有意无意地将自己描述成希望变成的样子。应对这一点，宜家又进行了真|人秀调查，让人类学家会住进志愿者的家中，以获得第一手的消费习惯。宜家将摄像机放到了斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的人们家中，了解人们如何使用沙发。结果发现，人们会使用沙发坐各种事情，除了坐着和看电视。在深圳，大多数人坐在地上使用沙发当靠背。不过宜家也表示，还真没有根据这种需求来设计沙发产品。

现在，有了调查结果，就要开始设计产品。需要利用规模经济来降低成本的宜家，自然不会为了适应不同的市场而改变产品，必须推出通用型产品来实现量产。于是，宜家将目光对准了自己的样板间和产品目录，通过同样产品的不同布置让消费者了解如何在生活中使用宜家家居。

每年，宜家会印刷 2.17亿册产品目录，公司称这是世界上同类刊物中发行数量最多的。所有的产品目录都产自瑞典"/UploadFiles/2016-12-29/p>

Knopparp 沙发在瑞典 "Almhult 的售价为 69欧元，对于瑞典而言这是很有诱惑力的价格，但对于世界上很多其他市场而言，这笔价格依旧不低;

对于印度市场而言价格很低的产品，放在美国市场，这个价格就更低了。

宜家执着于降低自己的成本，不论是制造、人工、库存、包装、材料还是空间。

具体措施有：

砍掉不必要的产品装饰和生产过程;

将产品组装工作交给消费者自己去做，尽可能的减少系统中的劳动力;

用平板包装的方式减少库存和运输成本，消费者可以更容易地将家具带回家(宜家的平板包装发明于 1956年，一位设计师将 L"ovet 桌子的桌腿拆掉，以便放进车厢。);

设计 L形包装箱，将产品以拼图的形式码放节省更多空间;使用最少的材料，以最简便的组装方式设计和生产产品(组装配件占产品成本的 1/3);

根据材料价格改变产品材质……

案例五：

对于桌子下面这样人们看不见也不会用到的地方，宜家会跳过第二层涂漆;

设计中间为中空，再使用榫卯组合，无需螺丝组装的桌子;

供货商不仅限于家具工厂，比如：让购物车生产商生产新桌子，水桶制造商生产椅子。

为了能够更有效地节省空间，2000年初，宜家甚至展开了空间节省大赛。胜出者是一位荷兰人，获得了 2周泰国旅行奖励。获胜的方案是，将圆形茶蜡按排放好进行真空包装，盛放蜡烛的金属杯以一个叠一个的形式码放。

产品方面，宜家 2/3的产品在欧洲生产，宜家自有工厂占总生产量的 12%，剩下的由公司 1,002名供应商进行生产。(与沃尔玛和 Target 不同，除了部分食品，宜家仅销售自己的品牌产品)宜家共有约 9,500 种产品，但考虑进不同的产品元素(如：不同国家配有不同的插头)，产品种类可达 5万余种。为了将这些产品进行包装，宜家每年消耗约 8亿平方米的纸板。不过，宜家在努力减少这个数量。

此外，宜家对于平板包装的执着也为消费者带来了一定的组装负担。对此，为了保证消费者能够在 3个小时内将小型便宜的物品组装起来，宜家的说明书团队每年使用卡通形象画出 1,400个组装说明。

宜家每年推出 2,000个新品，包括现有产品的再设计。 正在开发的产品会在模型工厂中迅速制作模型，体验实物效果(至少是塑料材质的模型)，现在，有些宜家设计师已经开始设计 2019年的产品了。对于未来，宜家则表示，还是做好擅长的领域，比如电子技术就是公司不擅长、未来也不会触碰的领域。宜家很久之前就尝试过电视机项目，结果成了公司史上最大的错误之一。